Aloita brändikeskustelun ylimmän johdon kanssa oikeasta asiasta

Tavallinen tapa ajaa brändikeskustelu ylimmän johdon kanssa väärille raiteille on aloittaa se väärästä asiasta, eli siitä, miltä brändi näyttää ja miten se kommunikoi.

Nämä brändin ulkoiset ilmentymät ovat keskeisiä markkinointi-ihmisten työssä, ja siksi brändipuhe lähtee helposti liikkeelle niistä.

Ilme ja kommunikaatio eivät kuitenkaan ole brändin ydin. Niillä ei ole itseisarvoa, vaan ainoastaan välinearvo yrityksen strategian toteuttamisessa.

Hedelmällisempi brändikysymys ylimmälle johdolle on: ”Millaista arvoa tuotamme asiakkaille? Mistä lisäarvosta haluamme olla tunnettuja asiakkaiden keskuudessa?”

Kysymys ohjaa keskustelun ytimeen, joka liiketoiminnalle ja brändille yhteinen. Kysymyksen kautta myös muiden kuin markkinoinnin ammattilaisten on helppo saada kiinni siitä, miksi keskustelu brändistä on liiketoimintakriittinen.

Yhteinen ymmärrys arvon tuottamisen ideasta antaa yhteiset kriteerit sille, miten arvoa kommunikoidaan brändillä, markkinoinnilla ja asiakaskokemuksella. Brändityö ei näytä enää markkinointiosaston fiilistelyltä vaan strategiselta ydinprosessilta.

Asiakkaille merkityksellinen arvon tuottamisen idea ja heitä puhuttelevat keinot arvon kommunikoimiseen avaavat reitin brändin rakentamisen perimmäiseen tavoitteeseen, jonka tulee aina olla arvon kotiuttamisen maksimointi.

Vahva brändi on avain arvohinnoitteluun ja antaa myynnin vauhdittamiseen muitakin vaihtoehtoja kuin kannattavuutta nakertavat ikuiset alennusmyynnit.

Tällaiseen ajatusketjuun minut johti toistakymmentä vuotta sitten ihmetys siitä, miten ylimalkaisesti brändistä puhuttiin ’kaikkien mielikuvien summana, jotka asiakkaalla yrityksestä on’ tai ’yrityksen maineena’.

Määritelmät tuntuivat ylimalkaisilta ja otteesta lipsuvilta. Niistä ei ollut mitään hyötyä, kun puhui brändistä kulmahuoneissa. Velttoudessaan ne tuntuivat vain vahvistan monen johtajan käsitystä brändistä jotenkin höttöisenä asiana.

Selkeän ja ylimmälle johdolle helposti perusteltavan otteen brändin roolista liiketoiminnassa sain, kun tiivistin brändin määritelmän niin, että se ei ole mikä tahansa mielikuvien summa, vaan asiakkaan käsitys arvosta, jota yritys hänelle tuottaa.

Määritelmän mukaan brändin johtaminen on asiakkaan kokeman arvon johtamista. Se kuuluu mitä suurimmassa määrin myös toimitusjohtajan agendalle.

Määritelmän herättämät oivallukset johtivat kirjoittamaan kirjan Brändi & Business, jonka silloinen Mainostajien Liitto julkaisi 2014. Kirjan idea ja juoni tiivistyy postauksen kuvituskuvaan. Kirjan viitekehyksillä olen auttanut kymmeniä yrityksiä ja yhteisöjä kilpailuedun kirkastamisessa.

Yrityksen tuloskaavio on mainio luovan suunnittelun työkalu

Joskus ihmetellään miten myynti ja markkinointi ovat napit vastakkain tai kuinka yritysjohto ei ymmärrä markkinointia. Oikeasti vastakkainasettelua ei ole. Ristiriita syntyy, kun oman työn tavoitteita lähestytään eri näkökulmista. Ratkaisu jaetun ymmärryksen rakentamiseen on yhteinen lähtökohta tavoitteiden asettamiselle. Hyvä raami on kaavio keinoista, joilla yritys voi kasvattaa tulostaan.

Johdon valinnat siitä mihin tuloskaavion lohkoihin resurssit priorisoidaan ovat yhtä kuin kaupallinen strategia, jota markkinointi ja myynti toteuttavat. Markkinoinnin suunnitteluun on hyvä ryhtyä, kun kaupallinen strategia on kirkas, uskottava ja toteuttamiskelpoinen. Silloin kaikilla on yhteiset kriteerit sille, mitä markkinoinnilla pitää saada aikaan.

Haetaanko myynnin kasvua voittamalla lisää osuutta nykyisten asiakkaiden ostoista?

Onko tavoitteena vapauttaa pääomia kiinteästä omaisuudesta karsimalla myymäläverkostoa ja ohjaamalla asiakkaat digitaalisiin kanaviin?

Pyritäänkö nostamaan hintoja keskittymällä premium-tuotteisiin ja palveluihin?

Halutaanko nopeuttaa varaston ja käyttöpääoman kiertoa karsimalla valikoimasta heikoimmin myyvät tuotteet?

Lähdetäänkö valtaamaan uutta markkinaa uusilla tuotteilla?

Erilaisia strategioita ja valintoja yrityksen tuloksen vahvistamiseksi on lukemattomia ja kaikki ne johtavat erilaisiin tavoitteisiin ja tehtäviin markkinoinnille.

Tarkka ja tiukasti kaupallisiin tavoitteiseen perustuva brief markkinoinnin luovalle suunnittelulle ei ole rajoite vaan ensimmäinen edellytys onnistumiselle.

Ponsse -koira oli kova kulkemaan metsässä

PONSSE sai nimensä Vieremän kylällä liikkuneesta sekarotuisesta koirasta. Se oli ’melko ruma’, mutta kulki metsässä kelillä kuin kelillä, maastossa kuin maastossa. Vähän niin kuin myöhemmin maailmankuuluksi tulleiden metsäkoneiden ensimmäiset prototyypit.

IKEA on akronyymi Ingvar Kampradin etu- ja sukunimen sekä hänen kotitilansa Elmatryd ja kotikylänsä Agunnaryd nimien ensimmäisistä kirjaimista.

Marcus Samuel harjoitti simpukankuorien maahantuontia Kaukoidästä. Kun perheyritys myöhemmin suuntautui kerosiinin vientiin, hänen poikansa ottivat yhtiölle isän alkuperäisen liiketoiminnan inspiroimana nimen SHELL.

August Horch oli käyttänyt sukunimeään aiempien yritystensä nimissä, eikä voinut lainsäädännön vuoksi antaa samaa nimeä uudelle yritykselleen. Horch tarkoittaa saksaksi ’kuunnella’. Niinpä uuden autopajan nimeksi keksittiin sanan latinankielinen käännös AUDI.

NOKIA on paikkakunta, jonne Fredrik Idestam perusti 1800-luvulla puunjalostusta ja sähköntuotantoa harjoittavan Nokia Ab:n.

Tätä nykyä suureksi kasvaneen ohjelmistoyrityksen yksi perustajista asui talossa, jonka takana virtasi puro nimeltään ADOBE.

STARBUCKS on valaanpyyntilaivan perämies Herman Melvillen romaanissa Moby Dick. Kahvilaketjun perustajat pitivät kirjasta ja aikoivat ensin ottaa nimeksi Pequod kirjan laivan mukaan, mutta onneksi eivät sentään.

Googol tarkoittaa erittäin suurta numeroa, jossa on ykkönen ja sata nollaa. Larry Pagen ja Sergey Brinin kaveri kuitenkin kirjoitti sen nimen ideointisessiossa väärin ja GOOGLE näytti kaikkien mielestä paremmalta kuin ison numeron nimi oikein kirjoitettuna.

Minnesota Mining and Manufacturing company aloitti mineraalien jalostamisella ja hiekkapaperin valmistamisella automaalaamoihin. 1900-luvun alussa muodissa olleiden kaksiväriautojen maalaamisen helpottamiseksi tarvittiin myös teippiä. Nykyisin yhtiön nimi on lyhyemmin 3M.

Nimeäminen on yksi brändimuotoilun avainasioista. Hyvä nimi helppo muistaa ja lausua eri kielillä, kilpailijoista erottuva ja antaa hyvät lähtökohdat graafiselle suunnittelulle. Lisäksi nimen tulee olla vapaa ja siihen liittyvien nettidoimainien saatavilla, mikä tuo omat haasteensa maailmassa, jossa on jo liki 400 miljoonaa rekisteröityä domainia.

Yleensä pyritään myös siihen, että brändinimeen sisältyy hyvä tarina ja brändin positiointia tukeva merkitys. Yleensä.

Vahvaksi kasvavan brändin nimi saattaa kuitenkin syntyä toisellakin tavalla. Sattumalta, huolettomana heittona, sisäpiirin juttuna, historian oikusta tai henkilökohtaisesta mieltymyksestä, kuten esimerkit osoittavat.

Samalla esimerkit kertovat, että brändin rakentamisessa nimi on lopulta vasta toisella tärkeysasteella. Kaikkein tärkeintä ovat asiakkaalle arvoa tuottavat tuotteet ja palvelut. Kun ne ovat kunnossa melkeinpä miten tahansa syntyneestä nimestä voi kehittyä laajasti arvostettu brändi.

Toisin päin homma ei toimi – näppärinkään brändinimi ja hienoinkaan design eivät voi paikata tuotteiden ja palveluiden huonoutta.

Kunnianhimoiseen yrityskulttuuriin tarvitaan kunnianhimoisia ihmisiä

Mistä kunnianhimo syntyy yritykseen? Koska sitä on tarpeeksi? Entä jos joku pahoittaa mielensä siitä, että kokee sitä olevan liikaa ja kollegoiden odotukset liian vaativiksi?

Paljon on kirjoitettu miten suomalaiset johtajat tyytyvät liian vähään. Sanotaan, että organisaatiot ovat johtajansa näköisiä, mutta kyllä johtajaan vastavuoroisesti vaikuttaa asenne, jolla alaiset tekevät työtään.

Aidosti kunnianhimoinen yritys ei ole oikea työpaikka kaikille. Sellaiseen ei voi mennä kellumaan omalla mukavuusalueellaan ja nauttimaan arvostuksesta ja eduista, joihin on oikeutettu pelkästään sillä perusteella, että työnantajan kuuluu pitää huoli työntekijöiden viihtymisestä.

Kunnianhimoiseen yritykseen mennään haastamaan ja ylittämään itsensä, kirittämään muita, rakentamaan yhteistä ammatti-identiteettiä ja saavuttamaan yhdessä asioita, joihin ei pysty yksinään. Arvostus ja edut tulevat tämän seurauksena, ja ne ovat runsaammat kuin keskinkertaisuuteen tyytyvässä yrityskulttuurissa koskaan.

Kuvan T-paita on esimerkki siitä, miten yhteistä kunnianhimoa tuotiin esiin 90-luvulla mainostoimisto PHS:ssä (nyk TBWA Helsinki). Se oli sekä innostavin että vaativin yrityskulttuuri, jossa olen työskennellyt. ”Profe, mutta rento”, kuten Unto Paltemaa sen määritteli.

Paidan selkään printattu vanharaamatullinen sanamuoto kuudennesta käskystä viittasi termiin, jolla tuolloin kuvattiin sitä, jos mainostoimisto teki asiakkaalle mitäänsanomatonta työtä helpon rahan toivossa. Nykyisin noin provosoivaa kielenkäyttöä kartetaan, mutta edelleen kunnianhimoisuus vaatii puhetta ja toimintaa sen puolesta yrityksen arjessa.

Yrityskulttuuri alkaa ihmisistä. PHS:n tapauksessa perustajat P, H ja S määrittivät sen esimerkillään ja valloittavilla persoonillaan. Vaatimustaso oli selvä kaikille, vaikka sitä ei viestitty otsarypyillä tai intohenkisillä palopuheilla.

Intohimoinen tekemisen meininki näkyi kampanjoissa, joita tuotettiin. Sana levisi, koska taitavat ihmiset haluavat tehdä töitä toisten taitavien ihmisten kanssa. Syntyi itseään vahvistava kilpailuedun kierre rekrymarkkinalla. Lahjakkaita tulijoita oli jonossa kärkkymässä, kun kasvavaan toimistoon tarvittiin lisää tekijöitä.

Vastineeksi tiimiläisiin kohdistetuille odotuksille kunnianhimoa edellytettiin myös asiakkailta. Alkuperäiseen liikeideaan asia oli kirjattu suunnilleen näin: ”PHS on sellaisten markkinoijien kumppani, joille mainonta on tärkeä kilpailukeino.”

Tätä toteutettiin myös käytännössä. Eräs asiakas pyysi kerran kampanjaehdotusta, joka olisi ’ihan tavallinen’, koska tiesi ettei johto halunnut mainontaa, joka herättää huomiota tai keskustelua. Siihenhän saattaisi joutua vastaamaan. Toimiston yhden perustajan vastaus asiakkaan pyyntöön oli lyhyt: ”Kuule, kun me ei oikein osata tehdä sellaista.”

”Itse pidän mansikoista, mutta kun menen kalaan, tarjoan niille matoja.”

Välillä markkinoinnin tekijät ihmettelevät kuinka yritysjohto ei ymmärrä markkinoinnin tärkeyttä. Hedelmällisempää on katsoa asiaa päinvastaisesta näkökulmasta. ”Itse pidän kovasti mansikoista, mutta kun menen kalaan, tarjoan niille matoja” kirjoitti Dale Carnegie kirjassa ”Kuinka saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa” 1937.

Vertauksella hän puhui siitä, miten tärkeää on asettua vastaanottajan asemaan, kun haluaa saada huomiota ja ymmärrystä ajatuksilleen.

Jos tuntuu, ettei ylin johto ymmärrä puhetta markkinoinnista, ei ensimmäisenä kannata ajatella, että vika on vastaanottajan päässä. Se sijaan voi miettiä osaako itse esittää asiansa niin, että se kuulostaa heidän näkökulmastaan tärkeältä.

Markkinoinnin ei itsessään välttämättä kuulukaan olla ylimmän johdon prioriteetti, vaan sen mitä liiketoiminnan haasteita markkinointi ratkaisee ja mitä tavoitteita saavutetaan.

Markkinoinnin toimenpide-ehdotukset pitää perustella liiketoiminnan logiikalla, ei esimerkiksi sillä miten hyviä ideat ovat omasta mielestä, mikä trendaa markkinoinnissa, millaisia kampanjoita kilpailijat tekevät tai miten hieno tuotannosta on tulossa.

Eikö markkinoinnin luovalla laadulla ja inspiroivalla toteutuksella sitten ole arvoa? Totta kai niillä on valtavasti arvoa halutun kuluttajareaktion aikaansaamisessa, mutta se on välinearvoa, ei itseisarvoa. Siksi markkinoinnin luovuudestakin pitää puhua liiketoiminnan välineenä, jos haluaa tulla kuulluksi ja ymmärretyksi kulmahuoneessa.

Jotta tämä sujuu, pitää markkinoinnin osaamisen lisäksi olla myös laajaa liiketoiminnan ymmärrystä. Sitä kerryttää pitkä ja monipuolinen kokemus, mutta ei sen kertymistä tarvitse jäädä passiivisesti odottamaan. Jokaisen markkinoinnin tekijän kannattaa sisällyttää omalle webinaari- ja lukulistalleen liiketoiminnan yleissivistystä kasvattavaa sisältöä.

Miten muuten osaat tarjota toimeksiantajille sitä, mistä on heille hyötyä eikä sitä, mistä itse pidät?

Tunnistatko yksinkertaistuksista syntyvät näköharhat?

Näköharhoja syntyy herkästi, kun teemme yksinkertaistuksia monimutkaisista asioista saadaksemme niistä otteen. Hyvä esimerkki on se, miten maailmankartoissa käytetty Mercatorin projektio liioittelee lähempänä napoja olevien maiden suhteellista kokoa. Se johtuu tavasta, jolla Gehardus Mercator keksi 1569 esittää maapallon pyöreän pinnan kaksiulotteisesti.

Projektio on hyödyllinen esim merenkulussa. Se näyttää ilmansuuntien väliset kompassikulmat kaikkialla oikein, koska leveys- ja pituuspiirit kuvataan suorina ja yhtä pitkinä. Mittakaava kuitenkin vääristyy, sillä pallon pinnalla leveyspiirit ovat oikeasti sitä lyhyempiä mitä lähempänä napoja ollaan ja pituuspiirit yhtyvät navoilla.

Esitystapa on valjastettu palvelemaan yhtä asiaa, mutta samalla se irtoaa muissa suhteissa todellisuudesta.

Sama on riskinä aina, kun joudumme rajaamaan näkökulmaa ja tekemään valintoja faktoista, jotka huomioimme. Monimutkaisen kysymysten äärellä se on usein välttämätöntä, jotta päätöksiä pystyy tekemään.

Mitä sitten voi tehdä minimoidakseen näköharhojen haitat?

Ensimmäinen asia on tiedostaa, että päätöksentekomme perustuu aina jollain tavalla puutteelliseen ja vääristyneeseen kuvaan todellisuudesta. Tämän muistaminen on omiaan lisäämään harkintaa ja herkkyyttä havainnoida myös oman intuition vastaisia signaaleja.

Tärkeää on tunnistaa itsessään yleisinhimillinen piirre, jonka nimi on ’confirmation bias’ eli vahvistustaipumus. Se tarkoittaa sitä, että meillä on tapana antaa suurempi painoarvo omaa ennakkokäsitystämme vahvistavalle tiedolle ja väheksyä sen vastaista tietoa.

Käytännöllinen, joskin viitseliäisyyttä vaativa, tapa minimoida näköharhojen ja vahvistustaipumuksen vaikutusta on pyrkiä hahmottamaan käsillä olevia asioita mahdollisimman monesta eri näkökulmasta, mahdollisimman monen lähteen ja keskustelun kautta. Aina siihen ei ole aikaa, mutta silloin kun on, se ei ainakaan heikennä päätösten laatua.

Kun asioista keskustelee kollegoiden kanssa, esimerkiksi johtoryhmässä, kannattaa pitää mielessä ilmiö nimeltään ’group thinking’. Keskustelijoiden samanmielisyydestä tai vahvojen persoonien vaikutuksesta syntyvä ryhmäpaine tekee vaikeaksi olla mukautumatta enemmistön mielipiteeseen silloinkin, kun tietää vuorenvarmasti, että muut näkevät asian väärin.

Vaaran merkki on myös se, jos alkaa pitää itseään niin kokeneena asiantuntijana, että oikeat vastaukset putoilevat varmalla otteella ilman että niitä tarvitsee enää miettiä. Silloin ollaan ansassa, jolle tutkimus on antanut nimeksi ’expert thinking’.

Markkinaosuustaistelu ei ole koskaan nollasummapeliä

Nollasummakilpailu. Sanalla paitsi kuvataan taistelua tiukoista markkinaosuuksista, myös perustellaan hintojen laskemista. Todellisuudessa nollasummakilpailua ei ole olemassa. Markkinaosuuskamppailu on aina joko miinus- tai plussasummapeliä.

Hintakilpailu kiihtyy tyypillisesti tilanteessa, jossa toimialalta alkavat loppua kasvua tuottavat uudet ideat. Aggressiivinen hintojen lasku ei johda vain olemassa olevan kakun jakamiseen uudestaan, vaan kilpailijat päätyvät yhteistuumin tuhoamaan toimialansa kannattavuutta. Lopputuloksena syntyy ’miinussumma’ verrattuna tuloksiin, joita yritykset saavuttivat aiemmin.

Hiljalleen valloilleen riistäytyvän hintakilpailun turmiollisuutta kuvataan Kelloq Business Schoolin kirjassa Kellog On Branding osuvasti nimellä ’Price Promotion Doom Loop’.

Kierre alkaa siitä että joku laskee hintoja, koska ei ole tyytyväinen myynnin kehittymiseen. Alennuksia kompensoidaan säästämällä sellaisista hintakilpailukyvyn kannalta toissijaisilta tuntuvista asioista kuin palvelu ja markkinointi.

Myynti piristyy hetkeksi, kunnes kilpailijat vastaavat omilla hinnanalennuksillaan. Niiden seurauksena myynnissä saavutettu kasvu menetetään ja päädytään aiempaa huonompaan tilanteeseen. Nyt myydään sama määrä tuotteita kuin ennen hintakilpailun aloittamista, mutta niistä saadaan vähemmän rahaa.

Vahinkoa on kuitenkin vaikea paikata nostamalla hinnat takaisin entiselle tasolle, koska asiakkaat on opetettu uuteen edullisempaan hintatasoon ja samalla heidän palvelukokemuksensa on kenties heikentynyt. Pitäisikö siis kokeilla piristyisikö myynti uusilla alennuksilla…?

Toinen vaihtoehto on kilpailla markkinaosuudesta kehittämällä parempia tuotteita ja palveluita. Näin toimivilla aloilla kilpailijoiden liiketoiminnan yhteenlaskettu arvo yleensä kasvaa ja siksi tätä voi kutsua plussasummakilpailuksi. Sitä käydään innovaatioilla ja investoinneilla, tuotteiden ominaisuuksilla ja asiakashyödyillä, uusilla myyntikanavilla ja ansaintamalleilla, laajentumisella uusiin kohderyhmiin ja uusille markkina-alueille, brändillä ja markkinoinnilla.

Usein yrityksen portfoliossa on tietysti eri kypsyysvaiheiden liiketoimintoja ja tuotteita, joista osan kohdalla hintakilpailu saattaa olla hyvä taktiikka elinkaarimyynnin maksimoimiseksi. Koko tulevaisuutta ei kuitenkaan voi laskea alennuslaarin varaan, ellei yrityksen koko strategia perustu toimialan edullisimpiin tuotantokustannuksiin ja kovimpaan hintakilpailukykyyn. Muilla kuin kustannusjohtajilla on hyvä olla aina kehitteillä myös uusia ’plussasummahankkeita’.

Erilaistuminen ei ole vaihtoehto.
Se on elinehto

Yksi kuva on kulkenut parikymmentä vuotta mukana kaikissa brändikoulutuksissa ja työpajoissa, jotka olen vetänyt. Se on peräisin McKinsey Quartelyn artikkelista The Vanishing Middle Market vuodelta 2005.

Artikkelin argumentti on, että kasvaakseen ja voittaakseen markkinaa yrityksen täytyy erilaistaa tuotteensa ja palvelunsa joko ominaisuuksilla ja laadulla tai halvimmalla hinnalla. Jos ei pysty kumpaankaan jää kuihtuvaan keskimarkkinaan.

McKinseyn havainto perustui tutkimukseen, jossa he seurasivat viiden vuoden ajan 25 toimialaa eri puolilla maailmaa, ja jakoivat yritykset strategian mukaan kolmeen koriin – High end, Middle, No frills/value. High end yritykset kasvoivat keskimäärin 8,7 % vuodessa ja hinnalla kilpailijat 4,2 % vuodessa. Middle market sen sijaan kuihtui keskimäärin 5,7 % vuodessa.

Kun asiaa ajattelee, niin tämä on ihan maalaisjärkistä. Jos et ole paras missään etkä kenellekään mutta et myöskään halvin, niin mitä syytä kellään on ostaa tuotteitasi ja palveluitasi, paitsi vahingossa kerran tai pari?

Moni asia on maailmassa ja markkinoilla muuttunut sen jälkeen, kun artikkeli julkaistiin, mutta omien havaintojeni perusteella siinä kuvattu lainalaisuus pätee edelleen. Päätös siitä kilpaillaanko laadulla vai hinnalla on strateginen valinta, joka jokaisen yrityksen täytyy tehdä. Ilman tietoista valintaa on suuri vaara lipsahtaa vahingossa kuihtuvaan keskimarkkinaan.

Halvimpaan hintaan pystyminen edellyttää yleensä suurta volyymia ollakseen kannattavaa liiketoimintaa. Globaalissa kilpailussa useimmille suomalaisille yrityksille luontevampi valinta lienee ominaisuuksilla ja laadulla kilpaileminen. Se, että on jollekin asiakaskunnalle jossakin asiassa, tarpeessa ja tilanteessa parempi valinta kuin kilpailijat.

Hunajapurkki on se, jos pystyy erilaistumaan kohderyhmän mielissä sekä ominaisuuksilla että hinnalla. Esimerkkinä tulee mieleen Ikea, mutta harva pystyy olemaan sekä tuote- että hintajohtaja.